Как научить сотрудников не бояться обратной связи
Чтобы люди брали ваши замечания в работу, а не переживали, что с ними что-то не так.
Десять недель.
Ровно столько дается руководителю на испытательный срок, когда он приходит в новую компанию. За это время нужно познакомиться с командой, разобраться в процессах, выявить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию.
Я подготовил цикл статей о том, как руководителю за 10 недель построить эффективную команду. Уже вышли три части:
О типичных ошибках, которые допускают менеджеры на новом месте.
Первые три недели: что руководителю делать на новом месте.
Как действовать на 4—7 неделях.
В этой статье поговорим про заключительные недели испытательного срока. Расскажу, как научить людей давать друг другу конструктивную обратную связь и создать автономную команду.
Все статьи из цикла я пишу на личном опыте, потому что проходил через это больше пяти раз — в Premier, Яндекс, Тинькофф, Red Bull. И каждый раз совершал ошибки и извлекал уроки, которые помогали двигаться дальше.
Меня зовут Артем Мурзин, я 15 лет работаю в корпорациях и помогал расти десяткам команд. Если вам интересна эта тема, подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я публикую больше инсайтов о работе с командой.
Восьмая неделя: давайте обратную связь и поддерживайте сотрудников
Руководитель уже начал поручать команде реальные задачи. Теперь настало время самому давать обратную связь сотрудникам и на своем опыте показать им, как это лучше делать. Регулярный фидбек влияет на качество работы: указали на проблемы — сотрудники увидели, что надо доработать, отметили успех — люди приободрились и на положительной энергии пошли решать задачи.
Что предстоит делать на этом этапе:
Научить команду давать и получать обратную связь.
Создать среду, где команда сможет открыто делиться обратной связью.
Поддерживать саморефлексию сотрудников.
Эти действия можно делать параллельно.
Начните формировать культуру обратной связи. Обратная связь не должна ассоциироваться у людей с критикой, которую злой начальник высказывает лишь бы задеть чужие чувства. В идеале все должно быть иначе — обратная связь воспринимается сотрудниками как инструмент, который и подсвечивает недочеты и показывает, с какими моментами сотрудник справляется отлично.
Нужно стремиться к тому, чтобы обратную связь стала естественной частью работы. Понятно, что на первых порах этого сложно достичь, особенно если люди не привыкли к регулярной оценке, но это решается постоянной практикой.
Что делать на этом этапе. Базово: пояснить, что обратная связь — нормальная часть работы. Она может быть позитивной и негативной, на корпоративном языке негативную еще называют корректирующей.
Соберите тренинг, где расскажите сотрудникам про потенциальную пользу от обратной связи: почему важно ее получать и зачем самим делиться мнением о работе с коллегами. Расскажите, какие есть правила обратной связи и рекомендуйте их использовать. Например, я придерживаюсь двух принципов:
Постоянство. Обратная связь должна быть регулярной. Можно каждый месяц проводить встречи один на один с сотрудниками и рассказывать, что они сделали хорошо, а где не дотянули. Можно и чаще: например давать оценку на протяжении всей недели, пока человек делает реальный задачи. Если долго ничего не комментировать, а иногда нападками врываться с негативной оценкой, это воспринимается как атака. Люди начинают обороняться, от чего могут не услышать, что вы хотите сказать и заметить только недовольство. Поэтому нужно делать подобные встречи традицией.
Баланс между позитивом и негативом. Хвалите чаще, чем критикуете. Тут как с детьми, если постоянно говорить: «Не трогай», «Не делать так», ничего хорошего не выйдет. А когда фиксируешься на хорошем: «Ты молодец, что сам поиграл целых полчаса!», «Спасибо, что прибрался!», это позитивное подкрепление, которое запоминается. Те же принципы работают в команде, отмечайте даже маленькие успехи.
Чтобы давать конструктивную обратную связь, можно использовать готовые фреймворки. Наверное, самый распространенный, но не особо удачный, — метод «сэндвича»: сначала говорим что-то позитивное → потом негативное → потом опять позитивное. Но это часто воспринимается как неискренний способ завуалировать критику. Не зря метод еще называют «сэндвич с дерьмом». Вместо этого лучше использовать другие модели:
GROW (Goal, Reality, Options, Will) — метод постановки и достижения целей через обратную связь.
BI (Behavior – Impact) — обратная связь, основанная на фактах.
Обратная связь, основанная на сильных сторонах.
Подробно останавливаться не буду, чтобы не растягивать материал. Про обратную связь я пишу в своем телеграм-канале.
Научите людей принимать и давать обратную связь. Важно, чтобы сотрудники могли свободно давать фидбек друг другу и даже начальству. Это делает работу прозрачнее.
Но есть нюанс: многие либо не знают, как корректно формулировать замечания, либо боятся, что их слова воспримут в штыки. А еще не все умеют спокойно принимать чужое мнение, особенно если оно не самое приятное. Например, была ситуация, когда человек из моей команды сделал запуск проекта с ошибкой. Я это просто зафиксировал, дал ему обратную связь и сказал, что можно сделать иначе. Без наездов и претензий. А в ответ получил грубую фразу: «И что, по-твоему, мы не работаем?», то есть он уже придумал свою интерпретацию и обиделся, хотя я говорил совсем о другом.
Что делать на этом этапе. Проводите встречи, где сотрудники смогут потренироваться давать и принимать обратную связь. Используйте ролевые игры и разбор рабочих ситуаций, чтобы отработать навык в безопасной среде.
Когда я работал в Яндексе, я как-то услышал на кухне спор двух коллег. Ругались парень-аналитик и девушка из проектного офиса, прям буквально — кричали друг на друга. Я понял ситуацию так: парень что-то сказал, девушка поняла его иначе — и началось неконструктивное выяснение отношений.
Если бы они умели нормально давать фидбек, ссоры бы не случилось. Решить проблему можно было мирным путем. Не смотря на то, что это не были мои сотрудники, я решил организовать встречу для всех коллег про принципы нормального фидбэка.
Я закинул сообщение в общий чат и предложил: «Ребят, заметил, что у нас культура обратной связи выстроена не очень хорошо. Что думаете, насчет того, чтобы собраться на неформальный тренинг в пятницу вечером под пиво и чипсы? Прикольно проведем время и я расскажу, как давать фидбек»
На встречу пришло около шестнадцати человек, в том числе тот самый аналитик и специалистка проектного офиса. Все прошло отлично. Я рассказал как давать обратную связь по простой структуре:
Намерение — «Я хочу дать обратную связь, потому что важно, чтобы мы эффективно работали в команде и избегали подобных ситуаций».
Шаг реальности (объективно описываете, что случилось) — «На вчерашней встрече ты сказал, что статья будет готова к вечеру, но в итоге она пришла только на следующий день».
Влияние (объясняете, как ситуация повлияла на работу, процессы, отношения) — «Из-за этого мы не успели согласовать материал вовремя, и публикация сдвинулась. Это повлияло на весь контент-план».
Решение — «Давай попробуем заранее предупреждать, если дедлайн сдвигается, чтобы мы могли скорректировать план».
Согласие — нужно получить от человека подтверждение и обязательство — «Уже со следующей недели давай договариваться, что если срок меняется, ты сразу сообщаешь об этом минимум за день».
На тренинге мы моделировали ситуации: разбились на пары, давали друг другу обратную связь и потом обсуждали ее.
Я пригласил тех самых сотрудников, у которых был конфликт на кухне, и попросил дать фидбек друг другу. Чувак-аналитик, который раньше не мог четко объяснить свою точку зрения, теперь спокойно разложил все по структуре. Девушка его выслушала, приняла аргументы и в ответ дала свою обратную связь. Не то чтобы они стали лучшими друзьями, но диалог наконец состоялся. В этот раз каждый сохранил лицо, понял позицию другого, и напряжение спало.
Поддерживайте и подталкивайте людей к саморефлексии. Есть такая практика ретро — когда команда собирается после окончания проекта и обсуждает, что сделали круто, где стоило поднажать, а что вообще пошло не так. На подобных встречах человек сам себе дает обратную связь и рефлексирует, где были затыки.
Так сотрудники постоянно анализируют свою работу и думаю, что можно улучшить. Это помогает избежать ситуации, когда мы делаем кучу проектов, но при этом совершаем одни и те же ошибки и не прогрессируем.
Что делать на этом этапе. Внедрите ретро: сделали проект → отрефлексировали опыт → подумали, что можно улучшить. Формат может быть любым: групповые встречи, личное общение, переписка.
Я провожу ретро не только по крупным запускам, но и после презентаций или каких-то встреч. Например, сотрудник завалил выступление. Я прихожу к нему, и у нас состоится примерно такой диалог:
На сколько баллов от 1 до 10 оценишь свою презентацию?
Ну, на 4 балла.
А почему 4, а не больше? → Вопрос помогает проанализировать, что пошло не так.
Я не сделал то-то и был не подготовлен. → Во время ответа человек фиксирует реальность.
Как ты поступишь в следующий раз, чтобы не допустить подобное? → Помогаем подумать, что можно улучшить.
Сделаю X. → Человек проговаривает свои обещания.
Особенность таких встреч в том, что не начальник дает оценку и проводит разбор полетов, а сами сотрудники. Так человек учится самостоятельно искать ошибки и искать способы их решить. Руководитель на встречах выступает в роли модератора.
Девятая неделя: закрепите новые нормы и правила
Все уже понимают, как работает обратная связь, и начинают применять ее без напоминаний. Важно, чтобы новые правила стали не разовой инициативой, а естественной частью рабочих процессов.
Что для этого нужно сделать:
Внедрить новые нормы поведения.
Закрепить нормы.
Создать саморегулирующиеся команды
Шаг 1. Внедрите новые нормы поведения. Этап нужен не для контроля сотрудников, а чтобы сделать работу понятной, комфортной и прозрачной.
Что делать на этом этапе. Тут у меня есть рекомендации:
Разработайте и утвердите набор норм для команды. Пропишите, какие правила должны соблюдать сотрудники. Например, не опаздывать на встречи, согласовывать проект с руководителем перед отправкой заказчику.
Убедитесь, что все их понимают и соблюдают правила. В маркетинговой команде PREMIER мы используем подход, ориентированный на результат. Если сотрудник приносит проект без четко прописанного конечного результата, я отправляю его на доработку. Без понимания цели просто нечего оценивать. Конечно, бывает такое, что правила не соблюдаются. Тогда я действую так. Например, договорились, что каждый понедельник собираем статусы по всем направлениям, но уже второй понедельник этого нет — логичный вопрос: «Что случилось?» Но важнее другое: «Как ты собираешься исправлять ситуацию?». Просто проговорить нормы недостаточно. Нужно убедиться, что все действительно согласны. Мало просто спросить: «Все ли понятно?» Люди могут кивнуть, но это не значит, что они готовы следовать новым правилам. Можно спросить иначе: «Согласны ли все, что теперь мы работаем так?», «Можем ли мы ожидать этого друг от друга?». Если кто-то не согласен — обсудить, что поправить.
Зафиксируйте договоренности. Не стоит оставлять их на словах. Лучше записать. Это не бюрократия, а ясность.
Оформить правила можно так, чтобы это выглядело вдохновляюще, а не скучно. В прошлом году мы поделили стратегическую сессию на две части: первая часть была про бизнес, вторая — про команду и культуру. Мы обсуждали цели и ценности, которые помогут их достичь. В итоге оформили эти ценности в виде эмодзи. После — зафиксировали договоренности в confluence и периодически к ним возвращаемся.
Так выглядят наши ценности в эмоджи!
Шаг 2. Закрепляйте нормы через ежедневные взаимодействия. Создание норм — это лишь первый шаг. Важно закрепить их через повседневные взаимодействия и регулярное напоминание о ключевых ценностях и правилах.
Что делать на этом этапе. Придумайте и внедрите ежедневные или еженедельные ритуалы, которые будут напоминать команде о ключевых нормах и ценностях.
Возьмем для примера ценность кайфовать. Нашим ритуалом может быть ходить с командой по пятницам на завтраки. Или другой вариант — наша норма быть открытым к новому, поэтому мы периодически проводим экспертные дни, когда кто-то из сотрудников выступает с докладом на определенную тему.
Шаг 3. Создайте саморегулирующейся команды. Финальная цель девятой недели — настроить команду на то, чтобы они самостоятельно соблюдали нормы и следили за этим у коллег, без напоминаний от руководителя. В идеале нужно прийти к тому, что все знают стандарты, поддерживают друг друга и спокойно обсуждают отклонения от правил.
Например, в команде дизайнеров есть правило: загружать готовые макеты в общий доступ сразу после завершения работы. Если кто-то забывает, коллеги не молчат, а говорят: «Чтобы все могли оперативно работать с последними версиями, важно загружать макеты сразу». Так команда работает слаженно, и никто не ждет руководителя, который придет и разберется.
Что делать на этом этапе. Поощряйте активно следить за соблюдением норм и правил. Если команда договорилась о четких правилах, но никто не реагирует на их нарушения, со временем нарушения становится нормой. Например, все решили не опаздывать, но кто-то регулярно приходит позже. Если никто ничего не говорит, правило просто перестает работать.
Поэтому первое время важно самому следить за соблюдением стандартов и давать обратную связь, если что-то идет не так. Допустим, сотрудник не отправил задачу вовремя и даже не предупредил об этом. Это проблема, но вопрос в том, дали ли ему об этом знать? Если никто не сказал, что так делать нельзя, значит, для него это остается нормальным.
Со временем люди понимают: ответственность за соблюдение правил лежит на всех, а не только на руководителе. Они начнут важно обсуждать проблемы и вовремя давать обратную связь.
Десятая неделя: заключительные шаги и развитие автономности
Финальная неделя испытательного срока — команда подводит итоги десяти недель. Важно зафиксировать результаты и понять, как работать дальше автономно.
Эта неделя состоит из трех этапов:
Презентация успехов и обмен опытом.
Создание возможностей для самостоятельной работы.
Укрепление веры сотрудников в их силы и возможности.
Шаг 1. Организуйте презентацию успехов. Обсудите с командой, чего удалось достичь за десять недель. Пусть это будет не формальная встреча, а живой диалог, где можно открыто обсудить успехи и провалы, которые случились. Без осуждения.
Что делать на этом этапе. Соберите групповую встречу, на которой вы и сотрудники расскажете, что успели сделать за три месяца работы и какие цели ставите перед собой на ближайшее время.
В PREMIER у нас есть такая традиция: мы каждый месяц встречаемся с командой, чтобы обсудить результаты. Все заранее знают, что будет презентация, готовят свои истории о достижениях и факапах, делятся опытом. Мы по очереди рассказываем про свой опыт, поддерживаем друг друг друга, обсуждаем кейсы, а после можем продолжить встречу уже в неформальной обстановке.
У таких встреч два плюса: мы зафиксировали результат и в очередной раз пообщались всей командой — укрепили нашу связь.
Шаг 2. Создавайте возможность для самостоятельной работы. За десять недель вы уже заложили прочный фундамент, теперь главное — дать команде больше свободы. Чем больше у человека возможности самому управлять процессами и принимать решения, тем увереннее и сильнее он становится.
Что делать на этом этапе. Назначьте ответственных за отдельные проекты или инициативы. Пусть они сами планируют и ведут процесс, а вы можете наблюдать со стороны и если надо корректировать работу. Это даст команде больше опыта в управлении, ускорит работу и снизит вашу нагрузку.
Шаг 3. Укрепляйте веру команды в свои силы и возможности. Если человек доверяет себе и окружающим, ему легче решаться на рискованные действия и двигаться вперед. Вот несколько признаков, по которым можно понять, что в вашей команде доверяют вам и друг другу и есть безопасная среда:
количество идей резко увеличивается. Все чувствуют свободу говорить «А что если?» и предлагать нестандартные решения;
даже в сложных ситуациях команда не опускает руки, а ищет выходы. Люди реагируют на проблемы не в духе «Ой, нас уволят!», а «Это челлендж, мы разберемся»;
общаются более неформально. Над другом ты можешь пошутить жестче, чем над знакомым, поскольку вы в одном контексте и ты точно уверен, что он не обидится. Поэтому, сближаясь, коллеги начинают чаще троллить друг друга, шутить, обсуждать нерабочие темы.
Что делать на этом этапе. Создавать доверительную атмосферу можно несколькими способами:
Короткие встречи для обратной связи. Дайте возможность рассказать вам и коллегам о своих маленьких успехах — пусть это займет пару минут, но даст уверенность и зарядит мотивацией.
Поделитесь реальными примерами из работы команды. Кто-то сделал что-то крутое — вынесите это на обсуждение, похвалите, разберите, как удалось добиться результата.
Создавайте визуальные напоминания об успехах. Например, доску достижений или ежемесячные отчеты, которые показывают прогресс.
Добавьте юмор и внутренние мемы. Например, у нас в команде есть те, кто постоянно говорит: «Давайте протестируем». Эту фразу мы забрали и сделали стикер — «В тест». Или кто-то выдал:«Это пиз***, а не оценка времени» — тоже достойно отдельного стикера. Такие мелочи создают чувство принадлежности и делают работу живее.
Такие штуки кажутся мелочами, но они реально создают атмосферу, где людям комфортно и приятно работать.
Что дальше
Это была финальная часть из цикла статей о том, как за десять недель построить эффективную команду. Если интересно глубже разобраться, как строить команды и руководить людьми, подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я больше пишу об этом.